Emir Džanić: Pandemija je stres za svaku kompaniju, a još nismo dosegli kulminaciju krize

Emir Džanić je doktorirao na polju otvorenih inovacija i organizacijske kulture, a njegove ekspertize vezane za inoviranje i prilagodbe posebno su došle do izražaja u ovo vrijeme pandemije. U intervjuu za portal Klix.ba ovaj Zagrepčanin govori o izazovima kojima je ekonomija izložena te šansama koje su ipak kreirane.

Kakva je trenutna ekonomska situacija u našoj regiji te kakva su vaša predviđanja?

Stanje je različito u različitim državama regije. Naprimjer Hrvatska je iznimno ovisna o turističkom sektoru, dok je u BiH važan proizvodni sektor. Otpornost različitih sektora na ovakve krize je različita i sigurno je da su u ovoj krizi, koja je svojom prirodom kriza lanca opskrbe, prve nastradale turistička i industrija putovanja. Efekti krize prenijet će se i na druge sektore i industrije, npr. naftna industrija koja već trpi velike štete usljed pada potražnje za sirovinama kojima smo svjedočili u posljednja tri mjeseca, ali i prerađivački i ‘loan’ sektor koji će se kretati harmonično s industrijskom proizvodnjom velikih ekonomija. Ovo posljednje je posebno zanimljivo za BiH, jer je njena industrijska proizvodnja usko vezana uz industrijsku proizvodnju Njemačke, Austrije i ostalih zemalja koje kupuju proizvode iz BiH.

Poljoprivreda i prehrambena industrija, čini se da će preživjeti s relativno niskim gubicima, osim ako zbog restrikcija i ograničenja u transportu roba ne ugrozi bitno ovaj lanac opskrbe. Čini se da će države koje bolje kontroliraju ukupni lanac opskrbe za strateške sektore i industrije, zauzeti bolju poziciju u trenutku izlaska iz krize ili nazovimo to trenutkom konsolidacije.

Prerano je govoriti o konačnim efektima krize jer još nismo dosegli tačku kulminacije krize na svjetskom nivou, no moguće je početi planirati aktivnosti koje će nas dovesti u bolju poziciju jednom kada se tržišta počnu konsolidirati. Primjerice moguće je planirati promjenu prirode turističkog sektora i orijentaciju prema višoj klasi turizma ili proizvodnog sektora u pravcu proizvodnje proizvoda s višom dodanom vrijednošću i inovacijama. Na konačan rasplet će utjecati i oblici pomoći gdje Hrvatska kao članica EU ima pristup izdašnijim EU instrumentima pomoći upoređeno s BiH ili Srbijom.

Ekspert ste za inovacije i savjetovanje, prema vašem mišljenju, kako su se snašli u prosjeku naši poslovni subjekti, gdje sada traže komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju?

Kada se zateknete u situaciji u kojoj preko noći izgubite dobar dio ili sav promet u kompaniji, to je izniman stres za svaku organizaciju. Kada se takvo nešto dogodi većini kompanija na tržištu, tada ovo više nije pitanje za samu organizaciju, već i za sve društvene dionike uključene u tržište. Ovisno o sektoru u kojem se nalazi kompanija, reakcije tržišta, društva i država na krizu, ovisit će kako su prve efekte krize dočekale pojedine kompanije.

Druga dimenzija je dimenzija unutarnjeg ustroja kompanija i njihove sposobnosti da upravljaju krizom, da budu agilne i da se prilagode potrebama tržišta. Opet, ovisno o sektoru ovo možda i nije moguće, npr. kompanija koja se bavila koncertima ili kino projekcijama ne može brzo reagirati na zabrane javnih okupljanja čak niti digitalizacijom. Druge kompanije, koje su fokusirane na npr. prehranu i poljoprivredu, strojarstvo, tekstil, mogu koristiti postojeće tehnologije da bi proizveli nešto što se trenutno više traži (npr. tekstilni proizvođač počinje šivati maske). Na ovaj način mogu kratkoročno zauzeti bolju poziciju, no za dugoročan i strateški pomak potrebno je puno više, inovacija i proizvod sa dodanom vrijednošću.

Brojni poslovni ljudi naglasak stavljaju na reforme na polju obrazovanja, gdje su zapravo nedostaci tog sektora kod nas i kako je najbezbolnije prevazići?

Znanje je sve važniji resurs koji kompaniju čini konkurentnom, a izvori znanja za organizaciju su raznoliki i osim onih unutarnjih kompanijskih obuhvaćaju i one koji dolaze izvan kompanije, a to su znanja koja dolaze iz epistemičkih institucija društva kao što su škola, fakulteti, instituti itd. Ukoliko ova skupina dionika može osigurati dovoljno znanja kompanijama da stvore nove vrijednosti tada će i kompanije stvarati proizvode i usluge koje su sofisticirane i napredne. Osim znanja koja su dostupna iz neposredne okoline, digitalne tehnologije su omogućile da se znanje prenosi i globalno. Ukoliko sarađuju, regionalno gospodarstvo i industrija mogu stvoriti polugu napretka koja je zasnovana na razmjeni i stvaranju novih znanja.

Razlozi slabe saradnje su u izvorima finansiranja univerziteta koji uglavnom dolaze iz države i ne motiviraju sveučilišta na saradnju s industrijom, no i u činjenici da u regionalnoj industriji još uvijek nema dovoljno visokoobrazovanih magistara i doktora nauka koji bi kvalitetno servisirali ovakav proces.

Sa druge strane postoji i država koja bi trebala motivirati razmjenu znanja među dionicima, učestvovati u ovim procesima. Centralna država može stimulirati zapošljavanje visokoobrazovanog i stručnog kadra, ostvarivanje efektivnih veza između gospodarstva i univerziteta, škola isl. Lokalna država (gradovi) mogu aktivno povezivati gospodarstvo i znanost kroz formiranje hibridnih organizacija, oslobađanjem od lokalnih poreza, sadržajima koji povećavaju kvalitet života za visokoobrazovane zaposlenike…

Jasno je da u području inovacija odnos među ovim najvažnijim dionicima u društvu, gospodarstvu, univerzitetima i državi predstavlja ključ uspjeha društva. Odnos ova tri dionika zovemo trostruki heliks, a neke od najrazvijenijih društava uključujući Dansku, Švicarsku ili Njemačku, ove odnose njeguju historijski.

Za vas kažu da ste ekspert za otvorene inovacije i organizacijsku kulturu – šta je zapravo to i čime se bavi vaša kompanija Culture4Innovation?

Doktorirao sam na temi otvorenih inovacija i organizacijske kulture i prije svega sebi otkrio povezanost ova dva koncepta. Ukoliko želite da vaša kompanija pokrene procese koji će je učiniti konkurentnijom na tržištu, vjerovatno želite da od ‘loan’ proizvođača postanete proizvođač čiji proizvodi predstavljaju industrijski standard ili čije usluge postaju globalne, jer su zasnovane na razumijevanju velikih tržišta. Da biste to postali, potrebno je da vaša organizacijska kultura i osnovne pretpostavke organizacije budu postavljene tako da vanjski svijet i znanje razumijete kao priliku, da razumijete proizvode kao iskustvo korisnika (ili poslovnog partnera) prije nego kao komad metala ili materijala te da znanje koje vam treba možete efikasno donijeti u kompaniju. Ovim postaje jasno da je savremena inovacija zasnovana na protoku znanja i da je otvorena tek kad su svi dionici uključeni u ovaj proces. Drugim riječima, radi se o procesu koji moja kompanija uvodi u organizacije koje žele da inovaciju i formalno usvoje. Osim uvođenja procesa inoviranja, mi pomažemo pronaći najbolje načine da harmoniziramo ove procese s organizacijskom kulturom kompanije.

Kako poboljašti procese inoviranja i koliko ta kultura zapravo korespondira sa stalnim unapređenjima proizvoda i skraćivanjima proizvodnih ciklusa koje nameće potrošačko društvo novog doba?

Savremena tržišta postavljaju visoke standarde industrijama i sektorima. Životni ciklus tehnologija je sve kraći, što znači da očekujemo poboljšanja u svemu što nas okružuje i konstantno. Ovakav pritisak je vidljiv na svakom koraku, npr. u prehrambenoj industriji je broj varijanti proizvoda u svim segmentima od začina do dječije hrane u posljednjih 20 godina narastao za 10-20 puta. Ovo znači da organizacije moraju jačati kapacitete za inoviranje kako bi odgovorile.
Istovremeno, inoviranje više nije samo tehnička ili tehnološka dimenzija već na savremenim tržištima uključuje gotovo sve funkcije organizacije. Drugim riječima, načini inoviranja su se promijenili i u ovaj proces je potrebno uključiti puno više resursa nego ranije. Logično, da bismo ovo ostvarili i postali efektivna i efikasna organizacija, potrebno je prilagoditi osnovne pretpostavke (kulturu) organizacije. Jedna od važnih pretpostavki je u pitanju; gdje počivaju znanje i mudrost organizacije? Da li je to u jednoj osobi ili je raspoređena u organizaciji i izvan nje? Ima još mnogo pretpostavki koje naše kompanije čine takvima kakve jesu, a samo njihovom promjenom možemo postati bolji na tržištu. Ukoliko priznamo da znanje treba dolaziti iz svih dostupnih izvora, postajemo otvoreniji za nove proizvode. Ovdje leži veza između inovacije i organizacijske kulture.

Digitalizacija je riječ koju pominju svi, ali u BiH je ona još uvijek najčešće, bar u pojedninim sektorima kao što je javni, ona misaona imenica? Kako da digitalizacija postane standard, kako sve prebaciti u digitalno?

Nije čudno da su dionici kao što je npr. javna uprava, daleko od novih tehnologija. Razlog tome je u prirodi same organizacije koja je statična i funkcionalna. Sa druge strane, gospodarstvo je organizacijski bitno drugačije formirano, i jer trpi druge pritiske mora pokazati agilnost i prilagodljivost novim okolnostima i prihvaćati nove tehnologije brže od države.

Najbliži novim tehnologijama su male organizacije i pojedinci, i oni su već digitalizirani. Kako prihvatiti nove tehnologije kroz sve navedene skupine? Korona-kriza se pokazala kao intenzivna kulturološka intervencija u kojoj je pretpostavka da statične organizacije ne mogu prihvatiti nove tehnologije promijenjena, i za očekivati je da će države u regiji ubrzati procese digitalizacije te da će se velike organizacije i korporacije također digitalizirati. Ovo je prije svega plod jedne velike kulturološke i epidemiološke intervencije.

Klix.ba